Trang Chủ
Chúng chia sẻ một số lượng lớn các dịch vụ và các cơ chế hỗ trợ khác được giới thiệu trong khu vực, thúc đẩy mạng lưới và sự trao đổi giữa các trường đại học, các trung tâm nghiên cứu địa phương, các nhà nghiên cứu, kỹ sư và cộng đồng doanh nghiệp, vì vậy STP là một tài sản quan trọng trong quá trình phát triển địa phương. Do tính đặc thù của mỗi quốc gia mà tên gọi cũng như đặc trưng của các STP cũng có sự khác nhau ít nhiều và trở nên đa dạng như Science Park tại United Kingdom, Technopolis tại France, Research Park tại USA, Hi-tech Park tại Asia… Bài viết sử dụng thuật ngữ STP để gọi tên chung cho tất cả mô hình.
1. Mô hình Khu công viên khoa học và công nghệ
Lịch sử tồn tại của các STP được nhiều nhà nghiên cứu chia thành nhiều “thế hệ” phát triển theo những nét riêng tại mỗi giai đoạn. Kết quả cuối cùng, một thế hệ STP mới đang tiếp tục đổi mới và phản ánh khá nhiều dấu ấn của bức tranh kinh tế hiện tại.
Được coi như “cú hích khoa học” (science push)[1], thế hệ STP thứ nhất được định hình từ những năm 1980, khi mà số lượng các STP bắt đầu tăng đột biến và không còn là lựa chọn riêng biệt của một quốc gia hay một khu vực nào đó. Đặc trưng chung của thế hệ STP này là chúng được xây dựng và tọa lạc trên một khu vực rộng lớn, quanh trường đại học chủ quản, và có tòa nhà hoạt động chính chỉnh chu. Đơn vị vận hành là một tổ chức của một hay nhiều cơ sở đào tạo cấp cao, hầu hết được kết nối với một trường đại học; một số ít kết nối với vài hoặc nhiều trường đại học[2]. Trong đó, một công ty được thành lập ra bởi trường đại học nắm giữ STP là mô hình phổ biến[3].
Ở giai đoạn này, các STP được các trường đại học thành lập thường hướng đến mục tiêu cung ứng cơ sở nghiên cứu cho các start-ups (khởi nghiệp sáng tạo), dịch vụ kinh doanh có liên quan và quan trọng là phương thức để các nhà đầu tư tiềm năng và doanh nghiệp tiếp cận với công nghệ mới dựa trên kết quả nghiên cứu[4]. STP thế hệ đầu theo đó hoạt động theo mô hình đa ngành, thay vì hướng vào từng lĩnh vực công nghệ chuyên biệt như hiện nay[5]; hay như các STP “trọng điểm” nhằm chia sẻ tri thức từng xuất hiện ở khu vực châu Á những năm 1970 mà Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia dẫn đầu[6].
Thế hệ thứ hai được ví như “nút kéo của thị trường”[7], xuất hiện từ những năm 1990, khi mà các STP nhận ra rằng các hoạt động kinh doanh công nghệ có quy mô nhỏ mà họ đang hỗ trợ không phát triển nhanh như mong đợi. Điều này chủ yếu do đội ngũ quản lý các start-ups công nghệ mới không có đủ kinh nghiệm. Vì vậy, ở giai đoạn này, các STP đang nỗ lực mở rộng phạm vi hỗ trợ của mình nhằm giới thiệu và tiếp cận đến các công ty mục tiêu này. Chương trình hỗ trợ của STP vì vậy hướng đến việc mở ra cơ hội tiếp cận tài chính, xúc tiến kinh doanh - thương mại, đặc biệt thực hiện đào tạo start-ups, gồm các chương trình cố vấn và huấn luyện. Trên thực tế, các chương trình này hướng đến chính các đơn vị tọa lạc trong khu. Nhưng trong nhiều trường hợp, sản phẩm và dịch vụ của STP còn mở ra và kết nối một cách sáng tạo đến các mục tiêu ngoài STP.
Ở giai đoạn này, STP cũng bắt đầu nhận ra kim chỉ nam quan trọng cho hoạt động của mình là việc tạo ra một hệ sinh thái hấp dẫn thật sự cho khu vực mà họ đang hoạt động. Hay nói cách khác, từ kinh nghiệm của chính mình, các STP mong muốn được đóng vai trò lớn hơn và năng động hơn, đặc biệt là sẽ tạo ra được một mạng lưới phức hợp để có thể giúp các công ty khách hàng của mình dễ dàng tiếp cận các nguồn lực cũng như thị trường để thương mại hóa sản phẩm khoa học. Hay nói cách khác, đây là thời kỳ mà STP xem sản phẩm đầu ra của hoạt động nghiên cứu là “nghiên liệu thô” của các công ty khoa học trong STP[8]. Và theo đó, thế hệ STP thứ hai được đặc trưng bởi các dấu hiệu:
(i) Có cơ sở hạ tầng hoàn thiện để hỗ trợ kinh doanh cho các start-ups và hoạt động kinh doanh công nghệ vòng đầu. STP vì thế có xu hướng tạo dựng các thiết chế ươm tạo công nghệ kèm theo dịch vụ huấn luyện cùng một loạt các nội dung hỗ trợ khác. Đặc biệt, STP còn có thể phát triển thêm các nhân tố mới, gồm quỹ ươm mầm, mạng lưới quỹ thiên thần, chương trình hỗ trợ start-ups hay thậm chí là đào tạo cho doanh nghiệp…
(ii) Có mạng lưới thật sự năng động để hỗ trợ sáng tạo và hoạt động dựa trên nhu cầu của khách hàng. Đơn cử như nhu cầu hướng hoạt động kinh doanh đến các trường đại học, trung tâm khoa học công nghệ và nghiên cứu, kinh doanh các dịch vụ ứng dụng công nghệ. Mạng lưới thường được tạo sự chú ý thông qua các buổi tọa đàm, hội thảo. Tuy nhiên, sức mạnh thực sự của mạng lưới phụ thuộc vào khả năng của nó qua việc giải quyết các vấn đề công nghệ lẫn hoạt động kinh doanh riêng của mỗi công ty khách hàng[9].
Về mô hình quản trị, thế hệ STP thứ hai vẫn là sự mở rộng của các trường đại học (hay các trung tâm nghiên cứu và phát triển khác) tại các khu công nghệ cao trọng điểm. Tuy nhiên, xu hướng tách bạch và STP trở thành một thực thể hoàn toàn độc lập xuất hiện, thậm chí tọa lạc khá xa khu vực của các trường đại học. Động lực và nguồn lực thật sự cho các hoạt động được STP thế hệ thứ hai tìm kiếm từ hoạt động kinh doanh, chú tâm vào sự phát triển và hoạt động sáng tạo của các công ty có nền tảng đổi mới[10]. Bộ máy quản lý lúc này được điều phối bởi các công ty tư nhân và đội ngũ chuyên gia, các cơ sở khoa học chịu sự chi phối của chính sách và pháp luật có liên quan như các chủ thể đăng ký vào hoạt động trong STP[11].
Thế hệ STP thứ ba được cho rằng đã xuất hiện từ giữa những năm 2000, sau cuộc hội thảo gồm khoảng 30 chuyên gia vào năm 2006. Thế hệ STP này được nhận định là vẫn mang đầy đủ đặc trưng của của STP thế hệ thứ hai, nhưng phát triển theo hướng tạo ra sự tương tác giữa các nguồn lực tại chỗ đúng như nhãn mác dành cho thế hệ STP thứ ba này, là “các dòng tương tác tại chỗ”.
Điểm khác biệt là các STP đã chú tâm vào việc cấu trúc cơ sở vật chất theo hướng tạo ra một không gian và môi trường tốt bậc nhất để triển khai các hoạt động sáng tạo và đổi mới. Các không gian hợp tác này được tạo ra cho mọi công ty trong STP cùng nhiều công ty và nhà cung ứng dịch vụ khác nhằm tạo gắn kết giữa các tổ chức và mọi người, từ đó cùng nhau nâng cao hiệu suất các quy trình rất phức tạp gắn với việc tạo ra tri thức, và đưa nó vào sản phẩm hay dịch vụ giới thiệu ra thị trường[12].
Không dừng lại ở đó, “khu vực” của STP không ngừng được mở rộng, cả ở khía cạnh không gian và lĩnh vực công nghệ hướng đến. Mô hình STP được ví như một cộng đồng đô thị đầy sung lực, là hiện thân tinh túy nhất của các mối quan hệ chính phủ - công nghiệp khoa học với sự gia tăng mức độ tham gia của tất cả các hoạt động khoa học sáng tạo tại chỗ, khu vực và thậm chí là toàn cầu[13]. Trên thực tế, nhiều STP hướng vào tọa lạc tại khu trung tâm đô thị hoặc trở thành trung tâm của một khu đô thị mới. Nhiều STP mở ra cả một quận hay một thành phố xuất hiện[14]. Nhưng điều quan trọng hơn cả là STP tiếp tục tạo ra một không gian hay một khu thí nghiệm đô thị. Hình ảnh STP thế hệ thứ ba được ví những chú chim non đã thật sự trưởng thành, giới thiệu hàng loạt các dịch vụ công nghệ chuyên sâu, và được kỳ vọng là tiếp tục tạo ra mối liên kết rộng lớn hơn so với STP thế hệ thứ nhất và thứ hai, trở thành biểu tượng cỗ vũ văn hóa kinh doanh hướng vào các sản phẩm đổi mới sáng tạo trong cộng đồng doanh nghiệp, khu vực thành phố và toàn bộ nền kinh tế[15]. Việc thiết lập một khu đô thị khoa học như vậy có thể kéo theo:
(i) Tạo ra hay tiếp nhận các trường đại học và hoạt động kinh doanh thiên về nghiên cứu hay cả các viện phát triển có sự kết nối hay hợp tác với các trường đại học để tạo ra các không gian thí nghiệm và nghiên cứu.
(ii) Thiết kế chương trình thu hút trí thức, các công ty lớn hay các nguồn lực tài chính để hỗ trợ cho hoạt động sáng tạo.
(iii) Thiết lập các loại phương tiện khác nhau (văn phòng, phòng thí nghiệm, vườn ươm, hội thảo, thiết bị chuyên biệt sử dụng cho các tổ chức đa năng và các không gian hợp tác khác…).
(iv) Đặc biệt, tạo ra môi trường để sống tuyệt vời.
Với những đặc tính mới đó, STP bắt đầu được mô tả bằng nhiều tên gọi mới: Thành phố thông minh (Smart Cities/Intelligent Cities), khu thí nghiệm đô thị (Urban Labs), Phòng thí nghiệm sống (Living Labs) hay Khu vực của sáng tạo (Areas of Innovation). Một mô hình mới khá ấn tượng là Khu sáng tạo mở đang được phát triển mạnh ở châu Âu. Ba yếu tố cốt lõi để định hình mô hình này gồm:
(i) Mạng lưới và sự cộng tác được thiết kế tốt để tìm kiếm và kết nối với các đối tác sáng tạo phù hợp.
(ii) Tài nguyên con người và văn hóa doanh nghiệp với kỹ năng quản trị tri thức và sáng tạo cao, cũng như kỹ năng quản trị công ty đa văn hóa và lĩnh vực, kỹ năng quản trị tài chính và mạng lưới trong chuỗi giá trị đổi mới hoàn chỉnh.
(iii) Tiếp cận tài chính bằng cách hỗ trợ khả năng kiểm soát rủi ro tài chính và tăng cường nhận thức về các doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprise - SME)[16].
Có thể nói, sự tham gia mạnh mẽ của khu vực tư nhân vào hoạt động của STP thế hệ thứ ba được phản ánh rõ nét qua mô hình quản trị STP. Hay nói cách khác, mô hình hợp tác công tư (PPP) tại các STP dần trở thành xu hướng, quan trọng là chứng tỏ sự thành công của mô hình.
2. Yếu tố thành công của Khu công viên khoa học và công nghệ
Tương tự như cách tiếp cận của nhiều nghiên cứu, để có thể thành công, điều quan trọng đầu tiên là phải xây dựng được mô hình mà STP có thể vận hành trong nền kinh tế[17]. Sự phát triển các mô hình STP trên thế giới cũng hé lộ ít nhiều kinh nghiệm quý giá để các STP tại Việt Nam tìm hướng đi. Tuy nhiên, yếu tố nào quyết định đến sự thành bại của một STP cần được nghiên cứu thêm. Nhiều nghiên cứu được thực hiện để giải quyết vấn đề này. Cho dù có sự khác biệt ít nhiều về bộ tiêu chí và khung đánh giá giữa các nghiên cứu do góc độ và phương thức tiếp cận, trong hầu hết các trường hợp, yếu tố thành công của STP tại một quốc gia có thể được sắp xếp như sau:
(i) Quốc gia có chính sách đúng.
(ii) STP có cấu trúc dịch vụ và cơ sở hạ tầng phát triển tốt.
(iii) Hệ thống nghiên cứu và phát triển và giáo dục được đẩy mạnh bởi chính sách công.
(iv) Các công ty mục tiêu được nhận diện và sắp xếp theo đúng mục tiêu chung của hệ sinh thái.
(v) Một số cấu trúc căn bản được thiết lập để hỗ trợ cho dãy liên kết trung gian nhằm tránh sự gãy khúc[18].
Các yếu tố góp phần đến hiệu quả hoạt động của STP như:
Thứ nhất, về mặt tổ chức, đa phần các STP thành công là các STP có sự xuất hiện của khu vực tư nhân trong vai trò cổ đông hay hợp danh. Lựa chọn “tư nhân hóa” trước hết là kết quả của những khiếm khuyết trong hoạt động của STP khi mà STP được quản lý hoàn toàn bởi Nhà nước. Cụ thể, những ràng buộc về mặt chính trị, thay vì kinh tế và thị trường, là trở ngại rất lớn trên con đường thẳng tiến của các STP[19]. Tình trạng này thực ra vẫn tồn tại trong mô hình cổ phần công - tư, nhưng thường chỉ là các tác động mang tính ngắn hạn và các STP khi đó đã là đơn vị dẫn đầu, dễ dàng bao quát việc thực thi chính sách[20].
Thực ra, khu vực phi chính phủ cũng đã bắt đầu tham gia và đóng vai trò nhất định ngay ở thế hệ STP thứ nhất. Phương thức tiếp cận phổ biến thường là cách mà các đơn vị này giới thiệu dự án và triển khai xây dựng, vận hành các cơ sở nghiên cứu ngay trong STP. Điều đáng nói là, khu vực này chắc chắn tìm đến các STP trước hết phải là mục tiêu lợi nhuận, cho dù STP vẫn tiếp tục nhận lấy sự hỗ trợ của Chính phủ, thậm chí là hưởng lợi trực tiếp từ chính sách hỗ trợ đó[21]. Cho nên, thách thức thực tế chính là việc kết nối lợi ích song song giữa công ty, khu vực công và cả các PPP sau này. Thực chất, tất cả các bên đều có vai trò quyết định quan trọng, cả khu vực công và tư phải cùng nhau thiết kế một tầm nhìn mới vì sự phát triển cho cả khu vực, vì sự thành công của STP phụ thuộc rất lớn vào việc có hay không các ý tưởng mang tính chiến lược và tầm nhìn rõ ràng[22]. Điều quan trọng là tất cả các bên phải đồng ý về vai trò và trách nhiệm có qua có lại trong thực thi tầm nhìn được hoạch định cũng như các chính sách được chia sẻ và các mục tiêu đầu tư cần thiết. khu công nghệ cao Zhanggiang của Trung Quốc và Khu bờ Đông của Hoa Kỳ là các ví dụ thành công của sự tham gia này từ khu vực tư[23].
Thực tế từ hoạt động của các STP cũng phản ánh khá rõ sự tác động của chính sách quốc gia và các chương trình đầu tư công vào thành công của STP. Nhưng ở những khu vực mà khu vực kinh tế tư nhân đa dạng và mạnh, việc tiếp cận hoạt động kinh doanh đối với tất cả các nguồn tài chính và đầu tư tài chính cũng như hoạt động của sác thiết chế hỗ trợ kinh doanh sáng tạo khá hiệu quả thì đầu tư vào STP có thể được chuyển giao hoàn toàn cho khu vực tư nhân. Đầu tư công trong trường hợp đó nếu có cũng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Dù vậy, ngoài khu vực được mệnh danh là giàu có bậc nhất là Thung lũng Sillicon (California, Hoa Kỳ), hay có chăng là có thêm khu vực Boston và Massachusetts, lựa chọn này không mang tính phổ biến do sự giới hạn các đòi hỏi nêu trên[24].
Thứ hai, năng lực quản trị của STP tiếp tục được xem là yếu tố cốt lõi. Đặc biệt, nhân lực hay mô hình quản trị được xác định là nền tảng của các hoạt động và quy trình, cả quá trình chia sẻ thông tin[25].
Đương nhiên, điều này không phải chỉ phản ảnh trong hồ sơ cho dù thực tế nó vẫn đang diễn ra[26]. Theo đó, bộ máy quản trị STP luôn được đặc biệt chú ý với mong muốn đó phải là đội ngũ có khả năng quản trị chuyên nghiệp trong các lĩnh vực có liên quan như quản trị tài sản, marketing và pháp lý[27]. Ngoài ra, trong số các cơ sở đánh giá sự thành công của STP ở yếu tố này, khả năng tạo ra sự liên kết hiệu quả được nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh. Theo đánh giá chung của Ngân hàng thế giới, việc thiết lập mối liên kết trở nên quan trọng hơn và vì vậy nhiều STP hiện đang hướng mô hình của mình nhằm cung cấp các dịch vụ này. Một lần nữa, sự tham gia của khu vực tư nhân khá chuyên nghiệp đóng vai trò lớn. Khi đó, Nhà nước trở về vai trò của một bên tiến hành hoạt động xúc tác hay kiểm soát[28].
Chi tiết hơn, một STP được gọi là thành công khi mà ở đó, đội ngũ quản lý được thiết lập là chính yếu để đảm bảo trách nhiệm trong thúc đẩy, điều khiển và quản lý tiến trình hợp tác tại khu vực đó. Vì vậy, họ được trao các trọng trách chung gắn với chức năng quản lý trọng yếu trước những yêu cầu về hợp tác ở cấp độ hệ sinh thái. Hay nói cách khác, đội ngũ quản lý STP phải nỗ lực hỗ trợ các đơn vị khác của hệ sinh thái trước các hoạt động sáng tạo chung hoặc các hoạt động hợp tác có qua có lại. Điều này cho thấy, vai trò của đội ngũ quản lý STP là rất lớn trước những thách thức về khai thác nguồn lực hay thông tin tổ chức mang tính nội bộ và cả việc khỏa lấp khoảng cách mang tính hệ thống có thể xuất hiện với các quy trình sáng tạo công nghệ có liên quan. Pháp với Sophia Antipolis, Anh với Cambridge, Hàn Quốc với Daedeok Innopolis và Daejeon City là những quốc gia tiêu biểu cho sự thành công của đội ngũ quản lý STP theo hướng đi này[29].
Thứ ba, đó là mạng lưới liên kết: Như vừa đề cập, đội ngũ quản lý và sự tham gia của khu vực tư có vai trò rất lớn trong việc tạo dựng mạng lưới này. Ở đây, vai trò chính yếu từ sự hiện diện của yếu tố cũng cần được nhấn mạnh.
Thực ra, đòi hỏi về tính liên kết xuất phát từ nhu cầu tạo ra sự tương tác và tính hợp lý ở mức cao nhất cả trong và ngoài STP, mặc dù việc thiết lập mạng lưới kết nối nội tại trong hệ sinh thái của STP là đỏi hỏi trước hết[30]. Điều này cũng có nghĩa, sự phát triển của STP rất cần sự gắn kết với các trường đại học, các viện nghiên cứu, các tổ chức của Chính phủ và bất kỳ khu vực nào có liên quan đến các công ty khách hàng tọa lạc trong STP. Đương nhiên, điều này sẽ mang lại cơ hội trao đổi tri thức dễ dàng hơn, nhanh hơn, đặc biệt kích ứng sự sáng tạo nhiều hơn. Cuối cùng, tạo ra khả năng cạnh tranh lâu dài cho các công ty khách hàng, đương nhiên sự thành công của các công ty này sẽ phản ánh sự thành công của STP[31].
Chính môi trường và mạng lưới kết nối sống động này đến lượt mình sẽ thu hút các nhân tố khác đến quây quanh STP[32]. Cũng chính sự thành công từ yếu tố này, mô hình STP tồn tại gắn với một hay một vài trường đại học không phải là lựa chọn duy nhất hay mang tính phổ biến. Thay vào đó, STP có thể được sở hữu bởi các thực thể khác, nhưng họ có thể kết nối với các trường đại học hay đơn vị nghiên cứu hoặc chí ít là hình thành khu nghiên cứu trong STP kết nối thông tin và tri thức sáng tạo với các đơn vị này.
Từ những điều này, có thể thấy điều quan trọng là các STP phải là nơi có sự kết nối thật sự mạnh mẽ, sự kết nối đó gắn kết các nguồn lực trí tuệ trong khu vực, năng lực sáng tạo, sản phẩm tạo ra từ nền kinh tế tri thức cũng như doanh thu của nền kinh tế đặc biệt này[33]. Thú vị là, với mạng lưới “mở” ra cho cả cộng đồng vây quanh, các công ty ngoài STP sẽ nhận thấy được những ích lợi của việc hội tụ vào STP[34]. Khái quát hơn, qua quan sát thực tiễn điển hình của Singapore, Winston T. H. Koh và Poh Kam Wong đã có nhận định rằng, hệ thống sáng tạo của quốc gia phụ thuộc vào sự tương tác giữa bốn nhóm chủ thể gồm: Tổ chức quản lý; khu vực nghiên cứu tư nhân; các cơ sở đào tạo trình độ cao; cuối cùng là các thiết chế có khả năng tương tác giữa các yếu tố còn lại[35]. STP với mạng lưới kết nối hiệu quả có thể được xem như một trong những hiện thân của chủ thể thứ tư nói trên.
Thứ tư, start-ups, SME và môi trường ươm mầm sáng tạo là những yếu tố được liệt kê để phản ánh sự hấp dẫn cũng như thành công của các STP thế hệ mới. Hay nói cách khác, các mục tiêu khác như hạ tầng cơ sở, cấu trúc dịch vụ, đào tạo, hoạt động nghiên cứu và phát triển, chương trình và chính sách trong khu vực… ở thời điểm hiện tại đã trở thành những đòi hỏi đương nhiên cho sự tồn tại của một STP. Hay nói cách khác, điều quan trọng đối với sự thành công của STP là việc tập hợp các giá trị không tài sản có liên quan đến nghiên cứu và phát triển (cốt lõi là một trường đại học hoặc là một phòng nghiên cứu lớn, sự hiện diện của một tổ chức cốt lõi hoặc sự tập trung địa phương khác của các hoạt động này) và khả năng kinh doanh dịch vụ mà có thể mang lại sự phát triển gộp cho công ty.
Rõ ràng, điều này cho thấy sự chuyển mình và biến hóa năng động của STP trước những nhu cầu mới trong phát triển kinh tế, đương nhiên một chiến lược đổi mới thành công phải được xây dựng dựa trên các cách tiếp cận chiến lược biến hóa khác nhau[36]. Trở lại các mục tiêu start-ups, SME và môi trường ươm mầm sáng tạo, đây thực ra là những “gói dịch vụ” được cung cấp từ các STP thế hệ thứ hai, điều này đang tiếp tục duy trì trong thế hệ STP hiện tại.
Trên thực tế, có 82% STP ở châu Âu vận hành một hoặc nhiều vườn ươm hoặc chương trình ươm mầm. Trong khi đó, cũng có hơn 13% STP là chủ của một vườn ươm đang vận hành độc lập. Các chương trình này đều bắt đầu hoạt động theo chính sách hỗ trợ kinh doanh theo hướng đổi mới[37]. Đối với các start-ups, điều họ cần nhất chính là quản trị và kiểm soát thời gian hơn là thiết lập hoạt động kinh doanh. Vì vậy, STP là lựa chọn tốt vì ở đó có nhiều công ty săn đón, qua sự kết nối của mình, STP không những giúp các start-ups quản trị mà còn tạo ra cuộc gặp gỡ giữa công ty khách hàng của mình với các start-ups. Nhưng hơn hết, STP cũng là một trong ba bên được hưởng lợi trực tiếp qua gói dịch vụ này. Điều này lý giải vì sao, tỷ lệ các start-ups hiện diện trong các STP là rất lớn. Điển hình như tại châu Âu, có khoảng 47% các STP có start-ups chiếm lĩnh hơn 20% không gian, có khoảng 5% các STP tỷ lệ hiện hữu này là ít hơn 10%[38].
Cuối cùng, cho dù đến nay STP thế hệ thứ ba đang tiệm cận đến những biến thể khá mới mẻ thì SME vẫn được xác định là một trong ba yếu tố cốt lõi, cho dù không ít nơi vẫn còn vật lộn với việc hỗ trợ các đối tượng SME này[39]. Thực ra, nếu yêu cầu tạo ra sự kết nối giữ STP với hệ sinh thái sáng tạo trong vùng là đòi hỏi đầu tiên cho việc xác lập các STP ở thời điểm hiện tại[40] thì chính yêu cầu đó hướng đến việc phát triển cộng đồng doanh nghiệp trong vùng, chủ yếu vẫn là các SME. Thậm chí, có một thực tế là bên cạnh một tỷ lệ rất thấp, ít hơn 10%, các công ty đa quốc gia thì số lượng các SME trong các STP tại châu Âu, Hoa Kỳ, nhiều nước lên đến 90%[41]. Vì lẽ đó, đòi hỏi đặt ra là các STP cần phải tiếp tục bảo đảm rằng SME, cũng như start-ups tiếp cận được nền tảng chuyên biệt của STP để có thể cải thiện hiệu quả hoạt động hay ít ra là giảm thiểu rào cản phát triển của chính mình[42].
3. Mô hình hợp tác công tư
Có thể nói, trong số các mô hình vận hành và quản trị STP, hợp tác công tư cho đến nay đã là một xu hướng, vì những đóng góp quan trọng và khả năng mang lại thành công cho STP của nó. Trên thực tế, cho đến nay vẫn có STP hoạt động hiệu quả dưới sự chi phối hoàn toàn bởi Nhà nước. Thú vị là, thực tiễn hoạt động của một số STP còn cho thấy các STP nhìn chung dễ thành công hơn trước sự nắm giữ vốn của cổ đông độc lập thay vì mô hình đa chủ sở hữu[43].
Đóng góp của mô hình hợp tác công tư để lại một dấu ấn rất lớn. Đây là mô hình mà ở đó, chức năng của khu vực công và tư được định vị khá rõ ràng. Cụ thể, khu vực công sẽ tiến hành đầu tư và triển khai các dịch vụ nhắm vào những nơi thúc đẩy hợp tác khu vực về sản phẩm công. Khu vực này cũng đóng vai trò cải thiện việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và trí tuệ thông minh kết nối được xuyên suốt hệ sinh thái (từ việc nảy sinh ý tưởng sáng tạo, phát triển, sáng chế đến triển khai thương mại các quyền sở hữu trí tuệ). Trong khi đó, khu vực tư có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh phù hợp và giúp cải thiện tỷ suất lợi nhuận tốt hơn. Điều đáng nói là, cả hai khu vực phải nhìn nhận cởi mở hơn về lợi ích của việc hợp tác và từ đó tạo ra mối cộng sự bền chặt xuyên suốt hành trình[44].
Mô hình này vì vậy yêu cầu các bên phát triển hệ sinh thái phải nỗ lực hơn nữa để lên kế hoạch và thực thi cơ chế vượt trội các hoạt động liên kết, trao đổi và kết nối toàn khu vực. Muốn vậy, phương thức thường xuyên tạo diễn đàn gặp gỡ, lên phương án cấu trúc dịch vụ linh hoạt trong hỗ trợ trung gian vòng đầu (như cung ứng dịch vụ kinh doanh ý tưởng, văn phòng chuyển giao, vườn ươm…) và vận hành các diễn đàn mở cho các hoạt động hợp tác (môi trường đồng sáng tạo, thư viện sống, thư viện kinh doanh...). Chính những đơn vị này đóng vai trò kết nối nhân lực tại chỗ để trao đổi, chia sẻ lẫn nhau các thông tin quan trọng về các chủ đề cụ thể, thiết lập hệ thống giá trị thực thi cùng nhau về các nỗ lực kinh doanh thực tế. Nhiều nghiên cứu ủng hộ việc STP nỗ lực hợp tác trong tạo dựng diễn đàn kinh doanh chung vì điều đó mang lại một thiết lập đúng và khuyến khích sự tham gia kinh doanh của khối tư. Các diễn đàn này có thể mang lại lợi ích cho cả SME, là đối tượng có nguồn lực giới hạn để tham gia vào tiến trình phát triển ở cấp độ hệ thống giá trị lớn hơn[45].
Trong nhiều tình huống, các PPP này có thể tạo ra mô hình kinh doanh tích hợp có tính hệ thống hoàn toàn mới - nơi mà các công ty chủ chốt tại chỗ và các cộng sự mạng lưới quyết định để nhận ra hệ thống giá trị tổng thể thông qua việc tham gia và xây dựng một hệ sinh thái bên trong hay một mô hình kinh doanh tích hợp. Trong trường hợp này, các bên có vai trò chủ đạo trong STP sẽ tích hợp các công ty then chốt của họ trong một không gian chung. Vì vậy, PPP được xem là cách thức có thể tạo ra hệ sinh thái nội bộ để tối đa hóa mối lệ thuộc với các giá trị gia tăng, nếu quản lý tốt, sẽ có khoản thu lợi đầu tư cao hơn (cả về khối công lẫn tư). Vì vậy, PPP theo hướng này đã là mô hình tiêu biểu cho sự thành công của Khu bờ Đông hoa Kỳ (như Thung lũng, California), Pháp (Sophia antipolis) cũng như Anh (Cambridge). Đặc biệt hơn, trong khi Pháp và Anh được biết đến như là mô hình điều phối không gian hợp tác đa chiều thì ở Mỹ, hợp danh còn thường được quản lý bởi một quỹ đầu tư mạo hiểm tư nhân, chính là bên có nhiều kỹ năng và chuyên môn tạo ra giá trị gia tăng và lợi nhuận[46].
Thực ra, xu hướng phát triển của mô hình quản trị PPP có thể được lý giải bởi những biến đổi về mô hình sở hữu và vận hành STP. Dựa trên kết quản nghiên cứu của mình, M. Sanni. A. Egbetokun và W. Siyanbola phân loại các thế hệ STP theo tuần tự lịch sử phát triển gồm: (i) Mô hình thuộc Chính phủ; (ii) Mô hình thuộc cơ sở nghiên cứu; (iii) Mô hình sở hữu tư nhân và (iv) Mô hình hợp tác ba bên (chính quyền, trung tâm nghiên cứu và tư nhân). Điểm nhấn chính là mô hình cuối, nơi mà khu vực tư nhân và các cơ sở nghiên cứu trở thành các bên đối tác. Quan trọng là, mô hình hợp tác này được khẳng định là mô hình phù hợp đối với các quốc gia đang phát triển[47].
Tuy nhiên, thực tế cũng có nhiều nơi có vẻ “vật lộn” tìm kiếm cơ chế vượt trội hơn trong hợp tác nội tại thật sự của PPP[48]. Một số nơi chỉ là mới bắt đầu, chủ yếu dựa vào nguồn lực, nhân lực và trí lực tại chỗ. Các STP này thường thiếu khả năng theo đuổi tiến trình toàn cục để theo đuổi kết quả cuối cùng. Thậm chí, nhiều nơi mặc dù là STP trụ cột của quốc gia nhưng không đạt chuẩn chung của thế giới, không đáp ứng được thị trường chung của thế giới[49]. Vì vậy, nhiều STP cần có cấu trúc vượt trội hơn trong việc chủ động điều phối. Sự hợp tác gắn kết lợi ích song hành công - tư vì vậy được nhìn nhận là một trong những cách thức năng động và hiệu quả hơn.
4. Kết luận và một vài gợi ý cho Việt Nam
Xây dựng STP là một xu hướng, thậm chí là một lựa chọn khó có sự thay thế trước các nhu cầu và chính sách phát triển kinh tế tri thức. Đến nay, theo Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên Hợp Quốc, hiện có hơn 400 khu công nghệ cao trên toàn thế giới. Con số này vẫn không ngừng gia tăng (trong đó Hoa Kỳ là nơi tập trung nhiều khu công nghệ cao nhất (hơn 150 khu), kế đến là Nhật Bản (111 khu). Nhưng điều đó không có nghĩa là STP dược tạo dựng nên cũng thành công, đem đến sư thăng hoa cho nền kinh tế như những gì mà quốc gia kỳ vọng vào chúng. Thực tế luôn phũ phàng hơn rất nhiều. Đơn cử, nếu như người ta đã từng ví Ấn Độ là thiên đường thứ hai hay thứ ba của thế giới về sáng tạo và thúc đẩy công nghệ thì đến nay điều thật sự biết đến quốc gia này chính là nơi đã có sự hiện diện của 13 STP nhưng chỉ có 02 STP được gọi là thành công[50]. Tổng kết của Hoa kỳ thì hé lộ rằng, chỉ có khoảng 25% STP đạt được các mục tiêu đề ra, 25% STP tiếp theo chỉ thuần túy phát triển tài sản hữu hình (cố định) và góp phần hỗ trợ chút ít đến sự thay đổi về kinh tế - xã hội. Đáng nói là, 50% số STP còn lại được đánh giá là thất bại. Tình hình hoạt động các STP ở châu Âu có vẻ khả quan hơn, nhưng đòi hỏi các STP “cũng nên biết học từ những cái sai” cũng đã gióng hồi chuông cảnh tỉnh[51].
Tại Việt Nam, ngay từ thập niên những năm 1990, Chính phủ đã nhận thấy sự cần thiết phải hình thành và phát triển STP quốc gia để tạo điều kiện gia tăng năng lực nội sinh cho nền kinh tế. Khu công nghệ cao Hòa Lạc được xây dựng đầu tiên tại Hà Nội (1998), với sự tiếp nối của Khu công nghệ cao TP. Hồ Chí Minh (2002), Khu công nghệ cao Đà Nẵng (2010) cũng như sự hình thành hàng loạt các khu công nghệ cao địa phương và chuyên biệt khác[52].
Rõ ràng, con số STP trên thế giới thất bại quá lớn thật sự là một lời cảnh báo, cho cả các STP hiện hữu lẫn các kế hoạch xây dựng STP mới. Trên cơ sở những thông tin được chia sẻ nêu trên, có thể thấy Việt Nam cần lưu ý các vấn đề sau đây để có thể biến các STP thành động lực cho sự phát triển kinh tế, đặc biệt là nhân tố tích cực trong Đề án xây dựng thành phố thông minh tại TP. Hồ Chí Minh vừa được công bố.
Thứ nhất, việc xây dựng các STP theo kịp các tiêu chuẩn chung của thế giới là một yêu cầu chính đáng. Điều này không chỉ xuất phát từ thực tế các STP như vậy có khả năng đóng góp lớn hơn vào nền kinh tế tri thức mà còn bởi tính cạnh tranh rất lớn trong thế giới STP. Sức cạnh tranh này quyết định sự lựa chọn của các công ty trụ cột đối với một STP nào đó. Trong khi, cũng như bất kỳ một STP nào, STP của việt nam cũng cần có sự hiện diện của các công ty đa quốc gia, then chốt như thế, dù không phải là một số lượng lớn. Trong nỗ lực tiệm cận với các tiêu chuẩn quốc tế đó, một kế hoạch chuẩn mực bao gồm các yếu tố sau cần được tham khảo:
- Hạ tầng đô thị cơ bản (kết nối, giao thông, năng lượng, phân khu, thoát thải...);
- Cấu trúc thiết chế (phương tiện giáo dục, phương tiện nghiên cứu, trung tâm ươm mầm, không gian phát triển lẫn nhau, phòng thí nghiệm hiện đại, môi trường đồng sáng tạo...);
- Giải pháp cho sự kết nối sống động thật sự (internet, đường truyền broadband, mạng lưới viễn thông, nền tảng hệ thống thông tin...);
- Các yếu tố “mềm” của hệ sinh thái (cấu trúc dịch vụ tri thức, cơ chế thúc đẩy, chức năng tích hợp...)[53].
Thứ hai, kiện toàn và nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý STP. Yêu cầu này đặt ra hai vấn đề: (i) Chính quyền trung ương không nên can thiệp quá sâu vào hoạt động quản trị STP của đội ngũ quản lý này. Thay vào đó, là tạo dựng khung pháp lý và chính sách đủ vững vàng. Đội ngũ quản lý STP cần tính chủ động để kịp thời ra các quyết định mang tính “phản ứng nhanh” với môi trường kinh doanh năng động. (ii) Đội ngũ quản lý STP cần bổ sung nhân sự có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao về quản trị tài sản, marketing và pháp lý. Các kỹ năng là tiền đề để đội ngũ quản lý có thể đồng hành bền chặt cùng với các khách hàng và đối tác trong khu.
Thứ ba, các STP cần nghiên cứu và triển khai kế hoạch tạo dựng các vườn ươm khoa học. Đây là thiết chế quan trọng bên cạnh các hoạt động hỗ trợ start-ups khác. Đương nhiên, trên thế giới, có khá nhiều lựa chọn cho sự hoạt động của của các vườn ươm. Nhưng lựa chọn về sự tọa lạc và gắn bó chặt chẽ của vườn ươm trong các STP là lựa chọn phổ biến và có cơ sở để thúc đẩy các STP tiếp tục thành công.
Cuối cùng, Chính phủ cần nghiên cứu về mô hình sở hữu và quản lý STP. Theo đó, PPP là một giải pháp cần được lưu tâm. Có thể, Việt Nam hiện tại chưa có đủ điều kiện chín muồi để sử dụng phương thức này. Nhưng trong tương lai, PPP có thể là mô hình tất yếu nếu như hoạt động của các STP trên thế giới tiếp tục khẳng định tính hiệu quả và sự thành công của PPP tại STP. Hiện tại, khi mô hình chưa được áp dụng thì từ những đặc trưng của nó, một lần nữa chính phủ nên tạo lập khung pháp lý để trao quyền tự quyết cho các STP./.
Ban Quản lý khu công nghệ cao TP. Hồ Chí Minh
